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Steelseries révèle les talents de ses collaborateurs grâce au test CliftonStrengths de l’Institut Gallup
Cécile Chiron
HR Manager
Bonjour Cécile ! En quelques mots, peux-tu présenter Steelseries, ses métiers, son organisation et sa mission ?
Steelseries est une société danoise, créée par un féru de jeux vidéo en 2001, qui s’est développée à travers le monde, notamment aux Etats-Unis. Elle a pour objectif de contribuer au développement de l’e-sport et du gaming professionnel. Steelseries était l’un des premiers à sponsoriser des équipes de joueurs professionnels, à créer des produits dédiés à ces grandes compétitions et à aider les gamers à devenir des superstars professionnelles.
Steelseries, c’est aussi beaucoup d’innovations techniques : des claviers mécaniques spécialement conçus pour les gamers, des tapis de souris, des souris ultra rapides, et plein de supers produits à venir…
La société française historique s’appelait A Volute, rachetée par Steelseries en 2020, et elle avait développé un logiciel de spatialisation sonore, Nahimic. Il intéressait Steelseries pour la fabrication de ses casques : le logiciel offre une expérience de jeu immersive.
À la base, A Volute était une petite structure, très agile, qui employait 30/40 collaborateurs. et qui fonctionnait en mode start-up avec des équipes en France, Singapour et Taiwan. En 2020, au début de la crise du COVID, nous avons ensuite intégré Steelseries , qui compte 450 employés à travers le monde. Ça donne une autre dimension, avec une grande culture du changement, de nouveaux projets orientés gaming, une grande interculturalité dans les façons de travailler, de penser, de communiquer.
Enfin fin 2021, nous avons intégré le Groupe GN, Groupe Danois, qui commercialise des solutions audios “intelligentes” (Marque JABRA, Blue Parrot,…), Steelseries est devenue ainsi une marque du Groupe GN.
Quelle est la raison d’être de ton poste ?
Je suis arrivée en 2021, en pleine crise du COVID, avec une actualité forte liée à ces changements en termes de culture d’entreprise, façons de travailler, projets, suite au rachat et l’intégration au sein de Steelseries. Ma première mission a été d’accompagner sur la conduite du changement, (contexte de rachat par Steelseries, la crise du COVID) mais aussi le recruter de nouveaux talents (création de Département Data, Marketing) en France et à l’international, le retour des collaborateur au bureau en présentiel. En échangeant avec les managers, je me suis rendue compte qu’un certain nombre se questionnait sur l’ADN de l’équipe France et sur leur place dans l’équipe globale de Steelseries.
Mon rôle de RH consiste à avoir “les bonnes personnes, au bon moment, au bon endroit, avec les bonnes compétences, en lien avec la stratégie de l’entreprise”. On échange beaucoup avec les managers, on essaie aussi de se projeter pour accompagner au mieux nos équipes dans les projets actuels et futurs, et donner à chacun l’opportunité de grandir au sein de cet écosystème.
Dans notre culture tech, assez disruptive, les hard skills tiennent une place importante, mais les soft skills comptent aussi, et prennent une place de plus en plus prépondérante. En discutant avec les membres du CODIR, j’ai appris qu’ils avaient déjà travaillé la démarche Talents Gallup. Les retours étaient extrêmement positifs : malgré un contexte compliqué à l’époque, la démarche Talents avait permis de poser les choses, de mieux comprendre comment chacun fonctionne, de prendre du recul et de repartir sur de bonnes bases. Une équipe soudée, faite de personnalités différentes oui…., mais complémentaires.
Comment as-tu intégré la démarche Talents Gallup pour améliorer l’engagement et la motivation de tes collaborateurs ?
Quand on a accompagné les équipes sur un retour au bureau version hybride, je me suis tournée vers cette démarche Talents. Une approche individuelle et collective afin de donner l’opportunité à chacun de trouver sa place dans une équipe en pleine évolution… Entre le COVID, le rachat, de nouveaux modes organisationnel et communicationnel complètement différents, les équipes avaient besoin d’une démarche humaniste. On souhaitait amener chaque collaborateur à réfléchir plus instinctivement sur sa manière de penser, de travailler et son rapport aux autres. Je suis intimement persuadée qu’à partir du moment où l’on est à la bonne place, qu’on s’y sent bien et qu’on assume ses qualités, après ça roule tout seul et l’on est amené à performer naturellement.
Pour moi, le collectif, c’est une somme d’individualités. La question est de savoir comment créer le lien entre elle et les faire interagir pour créer des synergie. On souhaitait que chaque collaborateur puisse avoir l’opportunité de prendre conscience de ce capital en termes de personnalités, de valeurs, de forces et donc de talents, et les amener à travailler et interagir ensemble avec fluidité. Encore plus aujourd’hui, ou l’on parle de TALENTS (guerre des talents, attractivité des Talents …)
Le point départ était relativement sain : on n’avait pas identifié de problèmes de type conflits ou des difficultés relationnelles. Après le rachat, les confinements, le retour au bureau, on voulait prendre du temps pour nous, pour se réapproprier cette notion d’équipe. Nous avons procédé par entonnoir avec la démarche Talent : l’équipe du CODIR France, puis par département d’abord avec l’équipe R&D, puis la team Production. C’est une sorte de team-building, pour (re)tisser les liens.
C’est la première brique. Chacun a l’opportunité de découvrir ses propres talents, de les partager avec les autres et de voir comment travailler ensemble. C’est fabuleux, chacun a pu identifier ses forces et il y a un effet miroir « OK, moi j’ai mes propres talents, mais mon collègue en a d’autres, on est complémentaires ».
Pendant le séminaire, on a pu voir que l’on avait des activateurs dans l’équipe : des fonceurs, très créatifs, dans l’action. On a aussi identifié des talents qui sont plus prudents, qui vont avoir cette capacité à nous alerter « attention » parce qu’ils auront décelé une faiblesse, ou des axes d’amélioration sur un projet et seront capables de dresser un SWOT. C’est très intéressant pour la construction de notre équipe : on ne se base pas uniquement sur ces critères-là en terme de Soft skills mais on développe une certaine forme de sensibilité. Cette démarche Talent va permettre de comprendre et d’analyser des combinaisons d’équipe et d’essayer de favoriser l’émergence des talents de chacun en associant différentes personnalités, et ce le plus naturellement possible.
Pour ma part, la démarche talent est naturelle, c’est « OK, j’exploite mes talents, je les assume, je sais que je suis bon là-dedans, c’est reconnu également par mes pairs, donc je vais pouvoir m’exprimer et, quelque part, assumer encore une fois mes qualités. Tout en ayant des axes d’amélioration, mais je sais aussi que mon collègue là-bas a ce talent-là, pourquoi ne pas aller le solliciter. »
C’est donc une démarche qui incite à travailler en partenariat ?
Oui, qui l’inspire, un peu en mode pair working. Je travaille avec des développeurs, toujours dans le run, dans du code. L’idée, c’est de les faire communiquer entre eux pour que chacun trouve sa place dans l’équipe..
Ensuite, pour la deuxième brique de ce processus, il s’agit de travailler autour de ses talents et de laisser chacun s’exprimer. On a un super capital humain et une super équipe. On souhaite amener les collaborateurs à s’exprimer, à explorer leurs talents et la vraie valeur ajoutée qu’ils peuvent apporter. Je pense que ça permet à chacun de (re)prendre confiance en soi.
Qu’as-tu déjà pu observer en termes d’impact suite à la mise en place de cette stratégie RH pour cultiver la démarche Talents Gallup ?
Un boost de confiance en soi justement ! Après le séminaire, un collaborateur m’a dit « Ça fait vraiment du bien parce que, oui, peut-être de façon intuitive, je sentais que j’avais ce truc-là, je ne l’assumais peut-être pas. Le fait d’avoir eu ma propre analyse, d’avoir dû réfléchir, de le mettre en perspective, de le partager aussi avec les copains. J’ai eu le retour aussi de mes collègues, donc, oui, ça fait du bien pour la confiance en soi, et ça fait aussi du bien de poser des mots là-dessus »
La démarche Talents lui a donc permis de s’assumer et de mettre des mots sur ses talents ?
Oui, s’assumer ! Et ça nous amène à la troisième brique : la culture du feedback. Le feedback, tu peux le faire quand tu as compris aussi comment l’autre fonctionne et il doit être constructif, fait avec des outils adaptés et à des moments propices, et permettre à l’intéressé de corriger ou de s’améliorer. Donner du feedback est ainsi un des facteurs de l’interactivité entre les groupes & les collaborateurs. La culture du feedback est un outil de développement individuel et collectif mais aussi d’amélioration de la performance pour notre équipe. Chez Steelseries, les managers travaillent avec une forme de management situationnelle : adapter notre discours en fonction des besoins/situations (autonomie, délégation,…) et avoir une certaine une grille de lecture avec la démarche Talent.
En tant que RH, mon rôle est d’être un Business Partner, et je fais le maximum pour promouvoir notre équipe au sein du groupe. Après le séminaire avec l’équipe R&D, on a présenté et marketé « l’équipe R&D en France» au sein du Groupe avec une communication générale. On n’a pas cette culture de “se marketer”, contrairement à nos collègues Américains. Ainsi, avec la démarche talents, certains collaborateurs deviennent naturellement de supers ambassadeurs au travers leurs talents, ils ne vont pas hésiter à y aller et à marketer leur sujet et savoir faire. C’est une belle façon de les valoriser !
Si les lecteurs ne doivent retenir qu’une chose de la démarche Talents, qu’est-ce que tu leur dirais ?
La démarche Talents, c’est avant tout révéler au sein d’un groupe “talentueux” les talents individuel de chacun et les mettre en lumière, afin de mieux comprendre la carte du monde des collègues. C’est cette complémentarité qui fait la force et l’ADN d’une équipe. C’est la petite graine à cultiver pour se donner une grille de lecture de l’autre, pour permettre à l’équipe d’être plus performante. Si les collaborateurs se plaisent dans leur travail, ils vont alors s’impliquer et performer naturellement au travers de leurs talents.
À partir du moment où l’on démarre cette démarche en tant que Manager ou RH, c’est une façon de leur dire « OK, exprime-toi, on te prend comme tu es, c’est ce qui fait aussi ta richesse, donc vas-y, fonce ». Pour moi, c’est vraiment la force du collectif et de la complémentarité.
Merci Cécile, tu as bien résumé la démarche Talents, une approche à la fois individuelle et globale, et nous partageons la même vision chez Elio : semer des graines, pour voir ses collaborateurs s’épanouir !
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