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Dans les coulisses du service Talent & Culture de l’hôtel de luxe Molitor, avec sa directrice Adeline Brault-Meslin
Adeline Brault-Meslin
Directrice Talent et Culture
Bonjour Adeline ! En quelques mots, peux-tu présenter le Molitor pour ceux qui ne connaissent pas ?
Le Molitor est un hôtel cinq étoiles qui fait partie de la marque MGallery et du groupe Accor. A l’origine, c’était une piscine, qui a été laissée à l’abandon, jusqu’en 2016. Puis, il y a eu un projet de construction porté par Bouygues et Colony Capital, qui l’ont transformé en hôtel il y a sept ans. Il dispose de 124 chambres avec deux piscines, puisqu’on garde le concept des piscines, piscine intérieure et piscine extérieure, un toit-terrasse saisonnier. A ce jour, 160 collaborateurs travaillent au sein de l’hôtel Molitor.
Peux-tu présenter ton poste et la raison d’être de sa création ?
Aujourd’hui, on parle de Direction Talents et Culture. Dans ce type d’hôtel, on a besoin d’un service de ressources humaines. Il prend la forme d’un service Talents et Culture dans le luxe chez Accor : talents puisqu’on recrute des talents alignés à la culture d’entreprise. Je suis donc Directrice Talents et Culture, et DRH.
Ce poste a été créé pour permettre d’aborder tous les sujets en termes de ressources humaines qui sont : le recrutement, la formation, le développement des équipes, le disciplinaire, la relation avec les IRP (Instances Représentatives du Personnel). C’est assez vaste. Et c’est vrai que pour des hôtels de cette taille-là, on a besoin d’avoir un service dédié RH. Sur les plus petites structures, c’est souvent le DG ou les chefs de service qui sont un peu à la fois RH et opérationnels. Mais dans ce service-là, on a besoin d’un service dédié.
Je suis la DRH et j’ai deux collaboratrices avec moi : ma directrice adjointe et ma chargée de T & C, ainsi qu’un apprenti qui nous a accompagne cette année.
Quels sont vos enjeux principaux pour améliorer l’expérience collaborateur ?
Comme dans tous les hôtels, c’est la motivation, le développement des équipes, comment enchanter nos talents, l’engagement et surtout la fidélisation. On le sait, le métier de l’hôtellerie-restauration n’est pas un métier facile : on travaille les jours fériés, on n’est pas payé le double le dimanche, on a des horaires décalés, on n’a pas forcément des salaires attractifs non plus. C’est vraiment un métier de passion.
Avant la crise, le secteur était en recherche de 150 000 emplois dans le métier de l’hôtellerie-restauration. Cette année, environ 100 000 collaborateurs ont décidé de se reconvertir, professionnellement parlant. On a vraiment une pénurie de main-d’œuvre. Notre enjeu essentiel et principal aujourd’hui, c’est comment attirer nos talents et comment les fidéliser au mieux.
Et comment as-tu mis en place à la fois le diagnostic et la stratégie pour répondre à ces enjeux ?
Au niveau stratégique, on a mis en place un plan d’action en se disant que le parcours client de nos clients, donc clients extérieurs, était identique au parcours collaborateur, donc au parcours talent. On a donc mis en place différents sujets : quand on accueille un client, on essaie de le faire rêver, donc quand on accueille un talent, on essaie de le faire rêver aussi. Comment ? Par de la visibilité, de l’attractivité. C’est surtout mettre en avant notre marque employeur, la marque employeur Molitor.
On est très présent sur les réseaux sociaux, notamment le réseau professionnel LinkedIn. On essaie de mettre en avant tout ce qu’on peut faire au sein de l’hôtel Molitor sur la formation, sur le recrutement et sur les visites école. Cette année, on a créé des vidéos sur les recrutements… Plutôt que de mettre une annonce écrite, je filme mes chefs de service pour les mettre en scène. C’est le côté un peu décalé à Molitor. Donc ça, c’est déjà rêver.
On choisit et on réserve. Donc on recrute, on identifie, on rencontre les collaborateurs et ensuite on valide. C’est vraiment important d’avoir cette relation avec les écoles, d’être présent dans les forums. Il faut vraiment montrer qu’on est sur le monde du travail.
Et toujours avoir un vivier, c’est ça ?
Exactement, oui. Il faut vraiment créer ce vivier. Même si c’est plus compliqué dans certains métiers que d’autres, notamment la restauration. On essaie de se mettre en avant par des choses un peu décalées : des annonces un peu décalées ou des recrutements décalés, avec des questions un peu marrantes pour casser les codes de l’hôtellerie classique.
Après avoir choisi et réservé, on prépare et on accueille le talent. On envoie toujours un petit mail avant l’arrivée d’une nouvelle recrue pour qu’il se sente attendu. Et surtout, on a vraiment créé une expérience, que j’appelle « Onboarding Experience », un vrai programme d’intégration pour que le collaborateur se sente accueilli, valorisé et intégré quand il arrive. On a notamment créé il y a deux ans un système de chasse au trésor où les talents peuvent découvrir l’hôtel de façon ludique. Et ça, ça plaît beaucoup !
Après avoir préparé et accueilli, on séjourne et on reconnaît de façon individuelle et collective. C’est important pour nous de valoriser le talent tout au long de son séjour avec nous. Ça se fait de plus en plus dans les hôtels : les talents du mois, les talents de l’année, des challenges internes, des primes d’upsell, d’incentive pour motiver les équipes. Et surtout, on insiste beaucoup sur la communication, tout ce qui est réunion d’équipe, briefing mais aussi suivi des équipes avec des one-to-one, des évaluations annuelles. On veut qu’ils aient un vrai parcours parmi nous pour qu’ils puissent se développer au sein de notre hôtel.
Et enfin, c’est partager et revenir. C’est-à-dire le jour où le collaborateur est en souhait de mobilité, on a une fiche mobilité qui a été créée au sein du groupe et qu’on partage avec le réseau Accor. C’est important aussi d’entretenir le lien avec les collaborateurs qui quittent malheureusement le groupe, parfois parce qu’ils n’ont pas d’opportunité au sein du groupe et penser à eux la prochaine fois qu’on a un poste.
En résumé, ce plan d’action a été mis en place au sein de l’hôtel et on essaie de le faire vivre au fur et à mesure.
C’est une vraie démarche d’amélioration continue pour toujours être dans cette spirale positive. Organisez-vous des évènements avec ceux qui sont partis ? Comment faites-vous pour garder le lien ?
Aujourd’hui, non. Il n’y a pas d’évènements mis en place, c’est souvent personnel. L’équipe RH essaie de garder le lien de façon un peu plus personnelle grâce à Linkedin, encore une fois. Je suis régulièrement les anciens stagiaires ou des apprentis rencontrés dans mes anciens hôtels. Je demande des nouvelles et, pareil, ils demandent des nouvelles. C’est important de pouvoir répondre et d’interagir sur les réseaux professionnels, on n’a pas forcément les coordonnées de la personne. De mon côté, je fais attention à bien répondre à mes anciens, à les suivre et surtout leur proposer quand j’ai un poste qui pourrait leur correspondre.
Parce qu’ils connaissent déjà la culture, ils connaissent déjà les valeurs donc tu sais que ça pourrait bien matcher.
Oui, exactement !
Suis-tu les indicateurs RH pour mesurer justement l’évolution de cette démarche parcours talent ?
Avant la Covid, on avait un questionnaire de satisfaction pour les collaborateurs, appelé « Engagement Survey ». On suivait effectivement ces indicateurs. Le questionnaire était fait en début d’année, il y avait un plan d’action mis en place. J’organisais des réunions d’équipes sans les chefs de service, pour leur demander les succès et les points à améliorer. On faisait un « mid-year », un point au courant de l’année et puis, on recommençait le plan d’action.
Je suis arrivée à Molitor en avril 2019 et il n’y a malheureusement pas eu de plan d’action en 2020, il n’y en a pas pour l’instant pour 2021. Si c’est remis en place dans le futur, je serais amenée à le suivre. Aujourd’hui, on a une politique de la porte ouverte au sein du service des Ressources Humaines, mes chefs de service aussi, mon Directeur Général également. Si les collaborateurs ont quelque chose à dire, on les incite vraiment à ne pas attendre pour partager ce qui ne va pas. On essaie d’anticiper, de crever les abcès s’il y en a et de trouver des solutions rapidement.
Est-ce dans les valeurs qui sont partagées dès le départ en onboarding ? Comment fais-tu pour infuser justement cette culture d’ouverture, de partage, de porte ouverte ?
C’est expliqué lors de l’intégration des collaborateurs et ce sont des valeurs que l’on partage, chefs de service, DG, nous. Ce sont des personnes que l’on recrute et qui nous ressemblent, qui partagent les mêmes valeurs et qui diffusent aussi ce genre de valeurs à leurs collaborateurs à leur tour. Mais c’est un sujet évoqué pendant la journée d’intégration.
Est-ce que tu as des actions à partager qui auraient bien fonctionné sur cette amélioration de l’expérience et de l’engagement, sur ce parcours ?
Oui, ce programme d’intégration ! Le dernier exemple en date, c’est lorsque nous avons internalisé le service des étages en début d’année. On a créé une vraie semaine d’intégration pour nos collaboratrices et collaborateurs. C’était un public d’équipiers, femmes de chambre, lingères, gouvernantes. Ils ont pu participer à la chasse au trésor, à des formations sur tout ce qui est sécurité et pénibilité au travail, hygiène en hébergement, les bonnes pratiques à avoir. On a également organisé une formation avec un organisme qui s’appelle Bureau d’Image sur le grooming : quel maquillage avoir, comment doit être un uniforme. C’est le petit plaisir pour les femmes et pour les hommes, c’est un partage de bonnes pratiques. Et on sait que cette semaine d’intégration a été vraiment efficace en termes d’intégration de l’équipe des étages, au sein de l’hôtel et aussi du groupe, avec un partage des valeurs, que ce soit Accor ou Molitor.
On fait également attention au suivi de nos apprentis. Quand ils terminent leurs années parmi nous, on fait un entretien de mobilité pour savoir ce qu’ils vont faire après, s’ils vont continuer les études et si on peut les aider dans leurs recherches d’alternance, d’employeur. Quand ils recherchent un poste, je partage les apprentis avec qui ça s’est très bien passé à mon réseau Accor pour éviter de les perdre et les retrouver chez nos concurrents. J’y mets vraiment un point d’honneur mais on ne veut pas retenir nos collaborateurs, surtout quand il n’y pas de poste, mais on n’a pas envie de les perdre non plus donc on suit vraiment nos apprentis.
Tu prends soin de tes pépites !
Exactement.
Merci Adeline d’avoir partagé cette démarche inspirante, concrète et bravo pour la justesse de ce parallèle entre le parcours collaborateur et le parcours client !
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